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Luc Nadal, presidente del consiglio di direzione GEFCO

Archiviato un 2017 molto positivo dal punto di vista di fatturato e utili (+5,1% a 4,4 miliardi di euro, con una crescita dei ricavi dai market clients di oltre l’8%), per GEFCO sono tempi di cambiamento davvero molto importanti. Un cambiamento avviatosi nel 2012 con l’ingresso nel capitale sociale delle ferrovie russe (detentrici ora del 75% delle azioni societarie) che ha attivato aperture inedite per il gruppo. Aperture di cui abbiamo parlato con Luc Nadal, presidente del consiglio di direzione di GEFCO.



 

Nadal è tra i principali artefici del nuovo corso di GEFCO

 


L’entrata nell’orbita delle russe RZD in che modo ha influito sulle strategie di GEFCO?

NADAL: La prima grande conseguenza è stata la trasformazione culturale di GEFCO: siamo nati nel 1949 su iniziativa del gruppo PSA Peugeot Citroën e abbiamo da sempre pensato che servire PSA fosse la nostra finalità. La vendita alle ferrovie russe ha originato una perdita di riferimento e una sorta di bisogno di comprendere meglio la nostra ragione d’essere. Così nel 2016-17 abbiamo lavorato tantissimo per capire ‘che cosa fosse GEFCO’ e questo ci ha portati - dopo 18 mesi di intenso lavoro - a rinnovare la nostra brand identity e a chiarirci definitivamente su quale fosse il nostro scopo su questo pianeta.

 

 

Di qui il nuovo logo e il nuovo payoff “Partners, unlimited”? 

NADAL: Sebbene il vecchio marchio “GEFCO Global Logistics for manufacturers” precisasse già nell’espressione la nostra principale attività sul mercato, l’attuale “GEFCO Partners, unlimited” è ben più ‘ispirato’: la nostra storia con PSA ci ha portato a sviluppare un modo d’essere grazie al quale qualunque sia la complessità delle richieste logistiche dei nostri clienti noi siamo in grado di trovare e realizzare una soluzione adatta. Questo è il nostro compito: la gestione della supply chain non è la ragion d’essere dei nostri clienti, lo è invece per GEFCO. Il nostro ruolo di partner logistico è proprio questo: sgravare i nostri clienti dall’operatività e dalle possibili problematiche che caratterizzano l’intero processo logistico. Senza limiti territoriali e di soluzioni offerte: questo è nel nostro DNA, ciò che siamo; questa è la nostra personalità. L’arrivo del partner russo ci ha fatto questo dono: è stato come aprire le finestre dopo l’inverno, con l’arrivo di tanta nuova energia. 

 

 

Ma l’aggettivo “unlimited” parla anche del superamento di confini…

NADAL: La seconda trasformazione a seguito della partecipazione di RZD nel nostro capitale ha riguardato la nostra dimensione commerciale, che ora è cambiata: ho chiesto all’equipe GEFCO di svilupparsi commercialmente non solo nell’automotive, ma anche in altri settori e la nostra crescita al di fuori del business generato da PSA nel 2017 è stata dell’8%, senza ricorrere ad alcuna acquisizione esterna. Oggi la macchina commerciale è in marcia anche in altri comparti merceologici (industriale, energetico, heavy equipment, farmaceutico, fashion, beni di largo consumo, food, aerospace, ndr), con un grande risultato di allargamento del nostro portfolio clienti.

 

 

In questo portfolio allargato, quali segmenti di mercato vi stanno dando particolari soddisfazioni?

NADAL: Un settore in forte sviluppo e relativamente nuovo per noi è quello, piuttosto articolato, del pharma. Il nostro gruppo è da sempre specializzato nella gestione di supply chain complesse, a partire da quella dell’automotive. Certo nella pharma logistics ci sono altre complessità legate a temperatura, sicurezza, stoccaggio dei prodotti e contraffazione, ma tutto questo non ci trova impreparati.

 


 

L'automotive è uno dei segmenti principe per il 3PL, al quale se ne sono affiancati ora molti altri



Con 13.000 dipendenti di oltre 90 nazionalità, il gruppo serve 300 destinazioni in tutto il mondo: l’aggettivo “unlimited” quindi è sempre più riferito anche al superamento di confini territoriali?

NADAL: In cinque anni abbiamo esteso la nostra presenza territoriale in 15 Paesi, sia in maniera organica impiantando la nostra bandiera in prima persona sia con acquisizioni, come nel caso dell’operatore olandese IJS Global specializzato in attività logistiche aeree e marittime. Eravamo del tutto assenti nei grandi corridoi merci transcontinentali, ma ora non è più così. Usa, Messico, Sud Africa, Algeria, Grecia, Serbia, Australia, Taiwan e Nuova Zelanda sono alcuni mercati in passato inediti per GEFCO. In particolare nel Continente Nero siamo presenti, ormai da cinque anni, in Sud Africa, Paese attualmente in fase economica recessiva, ma ottima base di partenza per raggiungere gli altri Stati confinanti. Ritengo strategica la presenza in Africa, essendo un continente dalle grandi potenzialità, molto popoloso e sulla via dello sviluppo. Ricordo infine la nostra presenza in Iran, dove siamo giunti al seguito di nostri clienti del settore automobilistico che hanno dato vita a società congiunte con aziende iraniane: GEFCO ha impiantato tutta la supply chain e la logistica verso l’Iran con procedure in linea con le regole previste da USA, ONU, UE e banche. 

 

 

Cosa ci dice della vostra operatività in Russia?

NADAL: In Russia eravamo già presenti con filiali dirette e con l’avvento di RZD abbiamo sviluppato maggiormente le relazioni con gli industriali russi. Si è trattato di un processo lento: siamo cresciuti in un contesto economico difficile, con in più il fatto che le Ferrovie russe ci chiedevano di proporre la soluzione ferroviaria ai nostri clienti, un tipo di operatività che non ci apparteneva in passato, ma ci siamo messi in gioco, sviluppando abilità specifiche e creando centri di competenza. 

 

 

Una scelta vincente, visto anche il successo della Silk Road voluta dai cinesi?

NADAL: Un numero incredibile di clienti ci chiede di fare test con i treni sulla linea che dall’Asia conduce all’Europa e viceversa e dove c’è tanta concorrenza. Quel che ormai è chiaro a tutti è che la Silk Road non è un fantasma: alla comunità ferroviaria va tutto il mio plauso per avere tradotto un progetto in realtà. Ora bisogna però che vengano realizzati investimenti adeguati, affinché le promesse siano mantenute. Il successo sarà crescente, ma bisogna prestare attenzione ai transit time, che non devono allungarsi, garantendo inoltre al cliente finale tariffe non volatili (le supply chain hanno bisogno di stabilità). Occorre infine potenziare i punti frontiera tra UE e il mondo dell’ex URSS, dove gli attuali due terminali e due passaggi di frontiera non sono sufficienti, quando tra Russia e Cina ve ne sono ben cinque e tutti operativi. Di qui il progetto dei russi di costruire un grande terminal di smistamento tra Slovacchia e Austria, a cui anche l’Italia si potrà connettere. 

 

 

Industrie e Logistics 4.0, come vi state muovendo su questi temi?

NADAL: Siamo stati sempre molto tecnologici; abbiamo ad esempio ingegneri che disegnano vagoni molto innovativi ad alta capacità, adatti al trasporto di veicoli SUV. Per GEFCO è tempo di accelerare sotto il profilo dell’innovazione e da quest’anno parte un programma che durerà nel tempo, sviluppandosi su più livelli. In primo luogo Intendiamo valorizzare l'energia creativa dei nostri diretti collaboratori e per questo abbiamo creato l’Innovation Lab , con l'obiettivo di identificare e favorire progetti innovativi da parte dei dipendenti oltre che fornire le risorse finanziarie necessarie per supportarne lo sviluppo. GEFCO sta poi adottando un approccio "test and learn" con cui passare dal mondo intellettuale a quello reale mediante il monitoraggio di progetti innovativi quali ad esempio i "motori puliti", i robot da magazzino e i pezzi di ricambio stampati in 3D. Infine il gruppo è impegnato in un processo di innovazione condivisa, sia in collaborazione con acceleratori e incubatori che direttamente con start-up, scuole e laboratori.



ORNELLA GIOLA

30/04/2018, © Euromerci - riproduzione riservata

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