Di nuovo Codice degli
Appalti e di Lean Thinking in Sanità si è di recente parlato nel corso di un
incontro organizzato a Milano dalla Commissione Sanità di Assologistica. “I
tempi per una maggiore e più decisa penetrazione degli operatori in ambito logistica
sanitaria sono maturi – ha esordito Alessandro Pacelli, presidente della
Commissione e partner di Opta – siamo infatti in presenza di una svolta
epocale, grazie anche all’inedita attenzione introdotta dal nuovo Codice sugli
Appalti, focalizzato ora non solo sulla componente prezzo, ma anche sulla
qualità delle prestazioni offerte, in un rapporto percentuale pressoché
paritetico. La corsa al ribasso a tutti i costi è superata. Del resto le
attuali metodologie e tecnologie a supporto della logistica sanitaria
permettono di migliorare la qualità dei servizi erogati al paziente, nonché di
gestire in modo ottimale il processo di cura con conseguente riduzione della
spesa. Pertanto l’investimento in tecnologie e organizzazione consente di
utilizzare processi e risorse umane in modo avanzato, ottenendo risparmi sui
costi e consentendo ai 3PL, che effettuano investimenti in questa direzione, di
poter garantire servizi competitivi, sia dal punto di vista dei costi che del
valore aggiunto".
Il Lean thinking nella sanità pubblica e privata
Il Lean Thinking nasce come concettualizzazione di un sistema di management collaudato con risultati eclatanti, il Toyota Production System. La sua applicazione (con processi standardizzati e senza sprechi) ha permesso a imprese manifatturiere di tutto il mondo di aumentare la produttività del 30%-40% senza significativi investimenti. Negli ultimi anni, soprattutto in Giappone e nei Paesi anglosassoni, anche numerose organizzazioni sanitarie hanno sperimentato con successo il Lean Thinking, mutuando e adattando gli strumenti sviluppati per i processi produttivi. “In fase di progettazione e di implementazione di una organizzazione Lean – ha detto Carlo Magni, partner di MPS Consulting - bisogna però avere ben presente che un principio irrinunciabile in Sanità è ‘l’unicità della persona’. Il paziente non è una macchina".
I cinque principi base
cui un’organizzazione sanitaria Lean deve puntare sono: 1) ripensare il valore
dal punto di vista del paziente; 2) mappare il flusso del valore e individuare
le attività che non generano valore; 3) creare il flusso per ridurre i lead
time; 4) far tirare la “produzione" dal cliente; 5) inseguire la
perfezione. Anche in Sanità il Lean introduce inevitabili
innovazioni manageriali che consistono nell’attivare tutte le
risorse di esperienza e di creatività presenti nell’organizzazione, andando
quindi a superare la separazione tra chi decide e chi esegue nel rispetto delle
gerarchie e responsabilità; nel ricercare il raggiungimento degli
obiettivi attraverso tanti piccoli miglioramenti (kaizen) e non solo
grazie a “grandi balzi" ottenuti con stravolgimenti organizzativi o
tecnologici; nell’attivare rapporti di partnership sia interni
all’azienda che fra gli operatori della catena del valore così da innescare
il processo di cambiamento organizzativo.
Ma dove è applicabile
esattamente una produzione Lean? In ospedali, sia pubblici che privati, case di
cura, cliniche e altre istituzioni per il trattamento sanitario residenziale,
nonché presso organizzazioni della sanità distrettuale: ASL/AUSL e
servizi ad essi afferenti (CUP, servizi di igiene mentale, ambulatori
specialistici, servizi di continuità assistenziale, ecc.) e network di
servizi sanitari territoriali privati: reti di ambulatori, di cliniche odontoiatriche,
di ambulatori e servizi territoriali; sia di proprietà che in franchising.
“La Sanità – ha
affermato Magni - si confronta con problemi di management molto complessi, come
la difficoltà a orientare efficacemente i comportamenti della molteplicità dei
centri di spesa autonomi. Vi è poi il tema della riduzione dei tempi di attesa
per le prestazioni: tempi di attesa molto lunghi (spesso 4-6 mesi) sono la
causa prima di mobilità passiva dei pazienti verso altre regioni o la
“migrazione" verso i servizi privati. E ancora il controllo della spesa
farmaceutica, fattore che rappresenta un costante punto di attenzione per le
Autorità sanitarie e per il bilancio pubblico; il suo contenimento trova
ostacolo nel sistema decentrato di prescrizione, difficile da controllare
efficacemente".
Anche in Sanità la
standardizzazione dei processi di servizio è una condizione ineludibile per
assicurare un alto livello qualitativo e rassicurare i clienti, oltre che
governare reti di servizi territorialmente distribuite e distanti. Il valore di
un’attività è il risultato di un processo che deve essere studiato e definito. Ogni
attività che non genera valore (secondo la prospettiva del paziente) è “MUDA",
quindi deve essere combattuta. Tutte le attività che generano
valore – viceversa - devono essere industrializzate e standardizzate in modo da
poter essere applicate con successo da persone adeguatamente addestrate.
Codice Appalti: le novità legislative
A Simonetta Lovascio
dell’agenzia di consulenza Tender Service di Modena (www.tenderservice.it),
presente come relatrice all’evento di Assologistica, abbiamo chiesto di
sintetizzarci le novità di legge significative in tema di appalti pubblici, con
le inevitabili ricadute sul settore della logistica sanitaria.
Quali sono – a pare suo – le principali novità introdotte dal Codice appalti pubblici e delle concessioni (DL n.50 18/4/2016) che possono impattare positivamente anche sull’attività di chi opera nell’ambito della logistica sanitaria? Lovascio: L’adozione di un Testo, che fosse insieme Codice e Regolamento, è stato fin dall’inizio, nelle ambizioni del Legislatore, un tentativo di semplificare un insieme molto complesso di norme. Al D.Lgs.n.50/2016 si sono affiancate poi una serie di Linee Guida, interpretazioni e attività regolatoria da parte di Anac (Autorità nazionale anticorruzione, ndr), che in parte ne hanno vanificato l’intento. Positivo sicuramente lo snellimento amministrativo con l’introduzione del DGUE- Documento di Gara Unico Europeo di origine comunitaria; il “dialogo" tra Pubblica Amministrazione e Imprese; maggior attenzione all’ambiente; sistemi di comunicazione elettronici; preferenza offerta economicamente più vantaggiosa rispetto alla gara al solo prezzo.
Tra gli elementi innovativi vi è un diverso approccio prezzo-qualità: può chiarire meglio questo concetto? Lovascio: Viene introdotto il concetto di costo inteso come “ciclo di vita", vale a dire costo-efficacia relativo a tutte le fasi consecutive e/o interconnesse al prodotto; il criterio del massimo ribasso non risulta formalmente abolito, certamente ridimensionato nella sua applicazione
Quanto del nuovo
Codice Contratti è stato recepito fino ad ora e come e in che misura sta
influendo sulla logistica sanitaria?
Tra le novità
introdotte dal Decreto Correttivo (approvato il 19/4/2017) quali impatteranno
maggiormente sul nostro settore?
Come giudica l’aver
puntato sugli acquisti centralizzati?
Che ruolo avrà la
digitalizzazione nell’applicazione del Codice?
di ORNELLA GIOLA