Organizzazione aziendale, occasione persa dai sistemi di gestione

Sono profondamente convinto che la Qualità e i relativi sistemi di gestione siano stati una grande opportunità per le imprese.  Ma quando si parla di organizzazione delle imprese è esagerato richiamare il Neanderthal? Forse ma non troppo. Che la qualità sia stata una grande occasione per le imprese non vi è ombra di dubbio sia per il comparto industriale che per la Pubblica Amministrazione come i Comuni, la Scuola, la Difesa. Nel frattempo però c’è stato un incredibile sviluppo tecnologico soprattutto in questi ultimi anni e ancor più ci si attende nei prossimi anni attraverso gli strumenti IT.

Scarsa evoluzione nell’organizzazione aziendale

Ma c’è stato veramente uno parallelo aspetto evolutivo nella organizzazione delle imprese? Ho la convinzione che, nonostante lo sviluppo di una incredibile letteratura sugli aspetti organizzativi e gestionali delle imprese, si sia rimasti al palo tranne qualche caso di indubbio valore. La ricerca sistemica che studia le leggi che governano i comportamenti delle organizzazioni complesse dovrebbe marciare con la stessa velocità del progresso tecnologico, ma si ha l’impressione che il processo sistemico non abbia marciato alla stessa velocità.

Qualità si va cercando…

La Qualità apparve come uno strumento capace di approfondire la sistematica necessità di disporre di una organizzazione basata sui processi dell’impresa per marciare allo stesso passo del progresso tecnologico e soprattutto per conquistare nuovi mercati e quindi essere più competitivi. Non si può dimenticare che nei lontani inizi degli anni novanta, già allora, l’AD della Ciba Geigy Italia contestava il principio che la norma ISO 9000 servisse per non essere rifiutati come fornitori e non per essere scelti. La certificazione veniva richiesta dal mercato e quindi vi fu una esplosione delle certificazioni che marciava in percentuale a due cifre ogni anno, ma con tutta franchezza le certificazioni che venivano rilasciate in gran parte non modificavano le difettosità riscontrate prima del rilascio della certificazione.

Ma cosa vuol dire una visione sistemica?

Vediamo i soggetti del sistema : la Proprietà, la Direzione, i Responsabili ai vari livelli, i Collaboratori, i Partners, ecc. In tutti questi soggetti ricade la distribuzione reale del potere e l’esercizio dell’autorità con il conseguente coordinamento dei processi decisionali. La relazione fra questi soggetti determina l’efficacia dell’organizzazione, vale a dire il raggiungimento degli obiettivi con il minimo delle risorse. E’ la leadership, come dice il principio normativo e non solo, che può creare le condizioni per disporre le migliori sinergie fra i vari soggetti del sistema e quindi gli alti livelli di performances.

A questo punto è necessario però fare una precisazione sui processi, anima dei requisiti delle norme di gestione per la qualità, che non possono ridursi a statiche procedure, identificando i processi con le stesse procedure portando alla fine una burocratizzazione dell’impresa. E di qui la noiosa interpretazione di tante imprese che volutamente hanno accusato le norme di sistema di essere una fonte di carte senza dare valore aggiunto alle stesse imprese. E poiché le procedure non sono state scritte sulla pietra, come i dieci comandamenti, le stesse possono essere adeguate con una gestione che analizzi le carenze che si possano naturalmente correggere e si possa perseguire con sistematicità il miglioramento. Ricordiamo che ogni Responsabile di processo, con umiltà e con spirito di servizio all’impresa, ha il dovere di controllare che le carenze vengano superate per il beneficio di tutto il sistema organizzativo. Solo in questo modo l’impresa nel suo insieme potrà crescere nella cultura del cliente sia attraverso la prossimità (la voce del cliente) e l’analisi del valore nell’ottica del cliente. Si deve creare una partnership con il cliente e non un interlocutore estraneo alla gestione per processi.

Prima di tutto il cliente e il rispetto degli impegni col mercato

Nella pratica la responsabilità per la qualità non può essere separata dalla responsabilità operativa, perché il responsabile risponde alle attese dei clienti. Diceva un guru della qualità che il responsabile della qualità si deve guadagnare il pane ogni giorno. E conseguentemente il vertice dell’impresa deve dare un potere commisurato alle responsabilità e non come spesso succede che il responsabile per la qualità viene osservato con sufficienza dagli operativi responsabili dei processi dell’impresa, svilendo in questo modo la funzione e la responsabilità di chi deve garantire il rispetto degli impegni presi con il mercato.

La competitività oggi ha raggiunto dei livelli molto alti e non v’è dubbio che la gestione tecnica dei processi richieda una notevole specializzazione e quindi chi si occupa di sistemi di gestione assume anche il difficile ruolo di consulenza interna. Ed ecco che le responsabilità della qualità verso il cliente deve essere rappresentata da una persona che abbia tutte le competenze di curare anche la crescita professionale nella gestione di tutti i responsabili di processo.Questo obiettivo dovrà naturalmente essere perseguito anche dalla piccola impresa o attraverso il potere del Proprietario dell’impresa o attraverso il ricorso all’esterno.

La sopravvivenza non è obbligatoria

In conclusione la gestione per la qualità ha un suo meccanismo di realizzazione che porta alla testimonianza della certificazione da parte di Organizzazioni accreditate, ma perché questo processo non svilisca, a mio parere non può degenerare in “gattopardesche" accettazioni di certificazioni che non portano ad un reale valore aggiunto alle imprese. Deming, un altro guru della qualità, soleva dire “non siete tenuti a farlo…la sopravvivenza non è obbligatoria" 

L’impresa in primo luogo è un corpo sociale e l’aspetto importante è il governo dei processi che compongono l’impresa a volte complesse per la dimensione ed a volte meno complesse per PMI. Ma in tutte grandi e piccole occorre allineare gli obiettivi di processo alle attese dei clienti e in buona sostanza di gestire i processi in modo da contenere la variabilità dei risultati entro limiti ben definiti. 

Ogni responsabile di processo è nell’insieme dell’organizzazione aziendale anche il responsabile per la qualità, per  quanto di competenza, ma anche dell’efficienza e dell’efficacia del processo che fa parte dell’organizzazione aziendale. Continuo nel mio ottimismo per il futuro sostenendo che il miglioramento continuo dell’organizzazione aziendale per processi premierà le imprese che lo seguiranno in modo convinto.

Giulio Traversi